アキバのつぶやき
2025.09.27
世論調査について
企業経営において「国語による世論調査」を考えますと、これは単なる教育や文化の話にとどまりません。むしろ経営そのものの核心に触れるテーマだといえます。なぜなら、企業を動かしているのは最終的に「言葉」だからです。
会社の理念、ビジョン、スローガン。これらはすべて言葉で表現されます。売上や利益という数値目標はもちろん大切ですが、人が腹落ちして動くのは数字そのものではありません。「私たちは何のためにこの事業をしているのか」という問いに、納得感のある言葉で答えること。そして、物語を語ることです。ここに経営の本質が宿ります。
国語による世論調査は、社会の言葉の選び方や意味の変化を映し出します。例えば「挑戦」という言葉ひとつをとっても、以前はリスクをとる勇敢さの象徴でしたが、いまでは自己成長や学びの姿勢を含む柔らかなニュアンスで使われます。企業がその変化をつかめているかどうかで、社員や顧客とのコミュニケーションの質は大きく変わります。
顧客アンケートや市場調査では数字ばかりを追いがちですが、その裏にある言葉を丁寧に拾うことが重要です。たとえば「便利」という声ひとつでも、スピードなのか、分かりやすさなのか、安心感なのか、意味するところは人によって違います。言葉の解像度を上げる努力なしに、真の顧客理解はありえません。
つまり経営における「国語の世論調査」とは、単なる言語の流行を知ることではなく、社会がどんな言葉に共鳴し、何を拒んでいるのかを掴むことに他なりません。その洞察が、組織のビジョン設計や商品開発の方向性を決定づけると思うのです。
企業経営は数値で回すものではなく、言葉で動かすもの。言葉をどう扱うかが、成果を分ける最大の経営資源だといえるでしょう。
聖書にあるように、「はじめに言葉ありき」ですね。「気」なしに言葉を発することを、慎まなければいけないと、強く思うばかりです。
2025.09.26
「李下に冠を正さず」と前橋市長会見
組織のリーダーにとって大事なのは、「正しいことをすること」と「正しく見えること」、どちらがより重いのでしょうか。
先日の前橋市長の記者会見を見て、この問いが浮かびました。市長の言動自体に直接の違法性はございません。しかし、場面の切り取り方やタイミング次第で「怪しい」と受け取られる。ここに「李下に冠を正さず」という故事が重なります。スモモの木の下で冠を直すだけで、盗んでいると疑われるかもしれない。つまり、誤解を招く状況そのものを避けよ、という戒めです。
重要なのは、実態よりも人々の認知です。私たちが誰かを信頼するかどうかは、合理的な検証ではなく、直感的な印象で決まることが多い。これは政治に限らず、ビジネスの現場でも同じです。
営業マンが顧客の前でスマホを操作していれば、「仕事をサボっている」と思われるか、「迅速に調べている」と評価されるかは文脈次第です。行為そのものよりも、相手に「どう見えるか」が信頼を左右します。
だからこそリーダーには、「誤解されない仕組み」をあらかじめ設計しておく責任があります。政治であれば透明性の担保、ビジネスであればプロセスのオープン化です。実態の正しさを守るだけでは不十分で、「正しく見える」ようにデザインしなければ信頼は積み上がらないのです。
「李下に冠を正さず」は、単なる消極的な自己規制ではありません。むしろ積極的に「誤解を生まないように振る舞いを設計せよ」という戦略的なメッセージと読むべきです。前橋市長の会見を契機に、改めてリーダーには「説明責任」と同じくらい「誤解されない責任」が問われているのだと感じました。
言い訳をする前に、誤解されない行動を常に心掛けなければ、公人としては失格ではないでしょうか。さきの参議院選挙で、国民民主党から公認を外された、元女性国会議員と重なりました。
2025.09.25
結果と成果の違い
結果と成果。この二つはよく似た言葉ですが、実はまったく違うものを指しています。ビジネスの現場でも、この違いを取り違えると方向性を誤ってしまいます。
「結果」とは、ある行動の直接的なアウトプットです。たとえば営業の月間契約件数やキャンペーンでの来店数。数字で測定でき、短期的に確認しやすいものです。写真のようにその瞬間を切り取った「点」の情報だといえます。
一方で「成果」とは、その積み重ねによってもたらされる長期的な価値です。顧客からの信頼、リピート購入、紹介が生まれる仕組みの定着。これは時間をかけてしか見えてきません。成果はすぐに数値化できない場合も多く、むしろ「後から効いてくる」ものです。
たとえば、営業担当が一度きりの契約を無理やり取りに行くと、短期的には数字という結果が出ます。しかし顧客体験を損ねてしまえば、長期的にその顧客は離れ、成果にはつながりません。逆に、短期的には件数が少なくても、顧客の課題を丁寧にヒアリングし、信頼関係を築いた担当者は、数年後に安定した取引や紹介という成果を手にする可能性が高いのです。
経営においても同じです。四半期決算での利益という結果を追うあまり、社員教育や新規事業への投資をおろそかにすると、将来の成果を失うリスクがあります。成果にこだわる経営は、結果を一喜一憂せず、時間を味方につけながら価値を積み重ねていく姿勢なのです。
結果と成果は、信用と信頼の違いに似ています。結果主義とは表現せず成果主義といい、信用関係ではなく、信頼関係がしっくりと肚落ちします。ということは、判定時間をどこに置くかによって、関係という言葉に意味がもたらさせるのではないでしょうか。
つまり、結果は「点」であり、成果は「線」。点が集まって線になるのですが、線の美しさや強さを決めるのは、そのつなぎ方にあります。成果を意識すれば、日々の結果は単なる数字ではなく、未来につながる布石に変わると信じています。一つ一つの行動の結果を、自分なりに解釈することを怠りなく、日々内省し、明日へつなげていくことが、積もり積もって、人生となるのでしょうね。
2025.09.23
国勢調査がやってきた！
昨晩、自宅に帰りますと、ポストに国勢調査票と配布員さんの不在書類が投函されていました。それを見て、少し違和感を感じました。ドッグイヤーどころではない今日において、いまだに同じやり方を踏襲しているのかという事です。
国勢調査と聞くと、多くの人は「また来たか」と思うかもしれません。5年に一度、総務省が行うこの一大イベントは、国家の基礎データをつくる極めて重要な事業です。人口動態や世帯の実態が政策の根拠となるのだから、やらないわけにはいきません。ここまでは誰もが納得するところでしょう。
でも、その実施方法を冷静に見てみると、「これは本当に必要か」と首をかしげたくなる費用が散見されます。例えば、紙ベースの調査票を全戸に配布し、回収するための人員動員。調査員への手当、印刷費、配布・回収の物流コスト。さらにオンライン回答が普及した後も、紙と併用することで二重の仕組みが温存されています。結果的に「念のため方式」になってしまっているのです。
もちろん「高齢者やネット環境のない世帯がいる」という事情は理解できます。ただ、ここは費用対効果を冷静に見直すべきタイミングに来ています。調査の目的は「全数を把握すること」ですが、実際には欠損データを統計的に補正する技術はすでに確立しています。全戸一律に同じ方法を強いるよりも、オンラインを標準化し、紙は希望者のみとする仕組みに転換すればよいのではないかとおもうのです。これだけで数百億円単位の節約は可能だと思います。
加えて言えば、行政がすでに持っているデータベースとの連携を進めれば、調査票自体が不要になる領域もあります。住民基本台帳、税務情報、社会保障データ。これらを匿名化・統合して活用すれば、調査の精度はむしろ上がる可能性すらあります。技術的にも制度的にもハードルはあるが、少なくとも「ゼロベースで方法を再設計する」議論を始めることは避けて通れないでしょう。
国勢調査のような国家的事業は、「とにかく例年通り安全に」という発想に陥りがちです。しかし、無駄を温存することは国民の負担を温存することと同義です。重要なのは「伝統だから続ける」ではなく「目的を果たすために最適な手段は何か」を問い直すことです。データ収集のあり方をアップデートすることこそ、次の国勢調査に向けて考えるべき論点だと思います。
2025.09.22
伝えるから、伝わるへ！
ビジネスの現場でよく耳にするのが「ちゃんと伝えたのに、伝わっていない」という嘆きです。会議で資料を説明した、メールを出した、あるいはプレゼンをした。確かに「伝える」行為はやっています。にもかかわらず、相手の行動や反応は期待通りにならない。ここに、「伝える」と「伝わる」の間の大きな断絶があります。
「伝える」というのは、発信者側の作業です。資料を作り、言葉を発し、データを並べる。そこには自己満足が潜んでいます。「これだけやったんだから、わかってくれるだろう」という淡い期待。しかし「伝わる」という現象は、受け手の頭と心の中で起きることであって、発信者がコントロールできる範囲は限定的です。つまり、伝えることと、伝わることは別のゲームなのです。
では、この溝をどう埋めるかが、課題となります。私の拙い経験から言えば、コツは「相手の物語に乗せる」ことです。人間は情報で動くのではなく、意味づけで動くといわれています。数字や論理は必要ですが、それがどのように相手の利害や感情に接続されるかが勝ち負けの分水嶺です。
たとえば新しい企画を通したいなら、「市場シェアが伸びる」だけでは弱い。「あなたの会社の強みと直結している」あるいは「この取り組みが将来のキャリアにプラスになる」といった相手のストーリーに結びつけたとき、初めて情報が血肉化して、「伝わる」になります。
さらに言えば、伝えるときの余白も重要です。すべてを説明し尽くすより、相手が自分の頭で補完できる余地を残した方が、理解が深まります。映画のラストシーンを観客の想像に委ねるように、「伝わる」体験は受け手の参加によって完成するのです。
結局のところ、「伝える」は技術で、「伝わる」は現象。話し方の著書などを読んだり、話し方教室に通って技術を磨くことは、それは大事ではありますが、現象を引き起こすには、相手の立場や文脈に徹底的に感情移入し、相手の物語に寄り添う必要があると思います。
「伝えたのに伝わらない」のではなく、「伝わる形に変換できなかった」と、考える方が生産的です。
要するに、伝えることは自己満足の出口、伝わることは相手の物語への入り口。この距離をどう設計するかが、ビジネスコミュニケーションの肝であり、本質だといえるのではないでしょうか。